雖然在輸變電工程建設項目管理方面有多年的經驗，但與國際大型電力集團相比，仍有較大差距，主要表現(xiàn)為：

  一是管理團隊專業(yè)化程度不高;目前，雖然電力建設項目管理已經進行了一些開拓性的探索，比如成立專業(yè)的工程管理團隊，實行項目責任制，但工程管理的主要模式仍然遵循行政管理模式，對于輸變電工程項目的管理理念仍然有很多未完成的實施項目責任制。根據(jù)行政管理模式，項目管理團隊由不同生產單位的人員組成，其成員來自不同生產單位的項目。雖然技術和管理水平較高，但與基礎項目管理相比，缺乏應有的專業(yè)知識、技能和技能。

  第二，成本進度難以協(xié)調管理。在實踐中，“三邊工程”經常因為客觀原因而出現(xiàn)。尤其是目前電力緊張，盲目搶進度、犧牲質量、成本失控的原因更為突出。由于政府和相關部門非常重視輸變電工程的施工，大部分都規(guī)定了項目的施工時間，但對于項目來說，施工或生產的條件可能并不完全滿足。在準備不足的情況下，匆忙推進，施工過程中的進度和成本無法兼顧，成本直線上升，嚴重降低了項目的整體效益。

  第三，由于市場波動，管理成本和進度受到限制，難度增加。近年來，受全國嚴重缺電影響，新成立五大發(fā)電公司“圈地運動”推動，電力工程出現(xiàn)了“井噴”現(xiàn)象，設備和材料價格迅速上漲，訂購困難、交貨延誤、質量下降等原因日益突出。電力工程建設設計、施工、監(jiān)理等單位也面臨著同等負荷工作、合同價格上漲、服務質量下降的任務。在這種情況下，由于交貨日期和交貨圖紙的延誤，電力施工進度緩慢:由于價格大幅上漲，價格不利條